Gemba Leadership

Bagi Anda yang ‘baru’ dalam mengenal apa itu lean manufacturing, ada baiknya Anda ‘mengakrabkan’ diri terlebih dahulu dengan isitilah yang satu ini- gemba.

Gemba adalah sebuah kata yang berasal dari bahasa Jepang yang berarti ‘tempat sesungguhnya’ atau dalam bahasa Inggris sering disebut ‘actual place’. Secara istilah gemba adalah tempat dimana value ditingkatkan atau tempat dimana pekerjaan diselesaikan.

Namun, menurut beberapa Lean Thinker , singkatnya gemba adalah tempat yang paling penting. Seperti yang dijelaskan Bill Wilder dalam artikelnya di Industry Week, dalam dunia sport, gemba berarti dimanapun sebuah bola berada. Dalam dunia bisnis, gemba adalah tempat di manareal value tercipta. Atau dalam kata lain, gemba adalah detak jantung dari organisasi Anda.

Gemba jarang ditemui di meja para eksekutif organisasi. Justru, Anda akan menemukannya di shop floor. Atau di departemen marketing. Ataupun di tempat pelanggan berada.

Dimanapun tempat yang paling penting, dimana proses dilakukan, Anda bisa melihatnya langsung. Dalam lean manufacturing hal ini disebutgemba walk. Gemba merupakan salah satu cara terbaik untuk melihat langsung proses apa saja yang berhasil dan yang tidak, tanpa perantara. Artinya, Anda sendiri yang melihat proses tersebut. Menurut Wilder inilah cara terbaik untuk mendapatkan informasi yang Anda butuhkan dalam membuat keputusan terbaik dengan cara yang paling seefisien mungkin.

berikut adalah gambaran tentang gemba dalam management :

Well, terlepas dari pengertian gemba di atas, jika saat ini Anda sedang mempelajari apa itu lean, maka  sebenarnya gemba bukanlah istilah asing di telinga Anda. Bahkan, mungkin saat ini Anda pun mulai terbiasa untuk melakukannya.

Dalam mempelajari lean, memang ada beberapa istilah yang mungkin baru bagi Anda. Dan hal tersebut adalah hal yang lumrah. Istilah gemba mungkin bukanlah hal yang asing lagi. Namun, pernahkah Anda mendengar kata lain selain gemba, seperti Genchi genbutsu atau dalam istilah  Inggrisnya disebut ‘go and see’ misalnya?

Dari beberapa sumber yang menjadi referensi dalam artikel ini, biasanya istilah gemba sering juga dianggap sama dengan genchi genbutsu. Benarkah demikian?

Genchi Genbutsu

Michael Balle, seorang Lean Executive Coach di Lean Enterprise Institutemenjelaskan perbedaan dari kedua istilah yang cukup akrab dalam implementasi lean manufacturing tersebut. Dalam artikelnya seperti dikutip dari laman lean.org, Balle menjelaskan bahwa secara istilah, baik gemba dan genchi genbutsu yang merupakan pilar sentral dari Toyota Way memiliki konsep yang sama.

Seperti pengertian gemba yang sudah dijelaskan di atas, Genchi genbutsu juga merujuk pada sebuah aktivitas yang dilakukan untuk memeriksa fakta yang terjadi di ‘lapangan’ sehingga Anda yakin memiliki informasi yang Anda butuhkan dalam membuat keputusan.

Namun, menurut Balle ada hal yang membedakan dari kedua istilah tersebut- Spirit. Ya. Itulah yang dikatakan Balle, seperti dikutip dari laman lean.org. Menurutnya, gemba adalah istilah statis, dan cenderung diartikan sebagai aktivitas melihat masalah secara real di ‘lapangan’- artinya masalah yang harus diperbaiki agar proses yang telah berjalan dapat lebih efektif dan efisien. Sedangkan genchi genbutsu, menurut Balle adalah tentang mencari peluang perbaikan. Baik dari proses yang Anda lihat ataupun proses yang belum ada, tapi sebenarnya bisa dilakukan.

Sehingga dari pengertian tersebut, Balle menekankan poin penting dari perbedaan kedua istilah tersebut:

• Gemba dalam lean manufacturing berarti melihat masalah, memperbaikinya, lalu melanjutkan proses yang sudah diperbaiki tersebut. Hal ini membuat lean di terapkan sebagai sebuah arsitektur melalui: value stream mapping, mendesain ulang proses, lalu menerapkan proses yang sudah didesain ulang tersebut.
• Genchi genbutsu memiliki arti yang lebih historis, melalui genchi genbutsu Anda belajar membuat kesepakatan di antara semua orang yang terlibat dan mengajak mereka kepada tujuan bersama. Inilah yang menjadi fundamental dari penerapan lean.

Dan menurut Balle, perbedaan ini cukup kritikal. Gemba mengarah pada keunggulan operasional (operational excellence) artinya membuat setiap proses operasional berada pada level kinerja yang optimal. Sedangkan genchi ganbutsu mendorong terciptanya budaya lean (kepuasan pelanggan, kualitas, fleksibelitas, produktivitas, dan energi yang mendorong Anda melakukan apapun yang Anda bisa).

“Ini adalah dua jalur yang sangat berbeda, dan hasil yang juga berbeda. Gemba akan menciptakan sebuah sistem yang pada akhirnya menjadi sebuah standar kerja, sedangkan genchi ganbutsu akan menjadi kurva belajar yang dinamis yang mengarah pada inovasi yang benar,” jelas Balle.

Gemba leadership :

1. Pemimpin lahir dari Gemba

2. Mencintai Gemba

3. 90% waktunya untuk Gemba

4. Ia tidak lahir dari belakang meja

5. Ia tidak lahir dari ruangan meeting

Kaizen

Kaizen Event dalam Manajemen Lean

Konsistensi. Satu kata yang menjadi fitur yang sangat baik dan juga sangat penting dalam lingkungan bisnis. Namun, turut menjadi hal yang penting untuk dicatat bahwa konsistensi yang seharusnya tidak diperuntukkan sebagai metrik eksklusif, karena akan selalu bertentangan dengan metode yang serupa hampir secara keseluruhan. Itulah mengapa, terkadang sesekali memiliki perubahan dalam teknik juga menjadi sesuatu yang wajar.

Dengan kata lain, untuk memecah konsistensi demi perbaikan. Yang jelas, perbaikan tersebut harus lebih baik dibandingkan dengan yang telah diimplementasikan sebelumnya.

 Kaizen Event

Kaizen Event adalah salah satu cara yang paling ideal untuk membawa perubahan positif dalam lingkungan apapun. Kaizen Event sebenarnya berasal dari Jepang, yang digunakan pertama kali untuk melaksanakan pengembangan. Secara umum, kata Kaizen dibagi menjadi dua elemen yang masing-masing berarti:

• Kai untuk perubahan yang menuju ke arah yang positif
• Zen untuk sesuatu yang baik atau bahkan lebih baik

Pastinya, kombinasi diantara keduanya akan menghasilkan kata ‘baik atau perubahan yang lebih baik’. Singkatnya, Jepang mencoba untuk membuat strategi baru yang akan mengarah pada kebaikan – baik, lebih baik, dan yang terbaik. Kaizen Event dianggap sebagai cara yang cepat dan tepat untuk membawa perubahan, baik di lingkungan kerja ataupun di lingkungan yang lain. Kaizen Event dikenal juga dengan sebutan ‘Kaizen Blitz’. Konsep ini selama bertahun-tahun telah digunakan sebagai sumber fasilitas kekuatan yang cepat dan perubahan yang efektif dalam organisasi.

Contoh pembuatan kaizen di perusahaan :

Kaizen Event dianggap atau Kaizen Blitz mempunyai peranan yang sangat penting dari manajemen lean dan menjadi satu cara yang terbaik untuk mewujudkan perbaikan secara terus menerus. Konsep ini dapat diterapkan di seluruh organisasi atau disuntikkan dalam proses kerja dari divisi-divisi yang mengalami penurunan produktivitas. Tentunya, pelaksanaan konsep ini haruslah menggunakan tim, dimana terdapat pemimpin yang bertugas untuk mengawasi setiap peristiwa dan ativitas yang dilakukan.

Bagaimanapun juga, proses Kaizen benar-benar harus melibatkan semua orang di lingkungan kerja, hingga ke bagian yang benar-benar jauh untuk turut merasakan pengaruhnya. Oleh karena itulah, dalam keadaan normal, manajemen harus memastikan bahwa setiap anggota tim terlibat dan berkontribusi dalam proses tersebut. Kebersamaan dan persatuan semacam ini – antara manajemen dan para karyawan – akan memungkinkan perusahaan ataupun organisasi memperoleh hasil yang lebih baik daripada sebelumnya – hasil yang tentunya akan membantu mereka mewujudkan perubahan dan peningkatan serta perbaikan secara terus menerus dan konsisten.

Itulah kaidah Kaizen Event yang sesungguhnya.***

Sumber: kaizen-news.com

Why Why Analysis

Why Why Analysis: Solusi Cerdas Menemukan Akar dari Suatu Masalah

Why-Why Analysis adalah salah satu tools root cause analysis untukproblem solving.  Tool ini membantu mengidentifikasi akar masalah atau penyebab dari sebuah ketidaksesuaian pada proses atau produk.

Why-Why Analysis atau 5 Why’s Analysis biasa digunakan bersama dengan Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) dan menggunakan teknik dengan bertanya MENGAPA (Why) dan diulang beberapa kali sampai menemukan akar masalahnya, untuk kemudian segera melakukan perbaikan.

Contoh Diagram Fishbone

Salah satu contohnya adalah sebagai berikut:

Masalah: Mesin Breakdown/Rusak.

1. Mengapa? Komponen automator tidak berfungsi.
2. Mengapa tidak berfungsi? Usia komponen sudah melebihi batas lifetime 12 bulan.
3. Mengapa tidak diganti saat mencapai batas tersebut? Tidak ada yang tahu batas lifetime komponen tersebut.
4. Mengapa tidak ada yang tahu? Tidak ada pencatatan data penggantian komponen.
5. Mengapa tidak ada pencatatan? Nah, sebenarnya kita telah tiba pada salah satu potensi akar masalah, yaitu tidak adanya pencatatan data penggantian komponen.

Untuk dapat sampai pada pada akar masalah,  pertanyaan yang bisa digunakan adalah pertanyaan kelima atau bahkan bisa lebih atau kurang tergantung dari tipe masalahnya.

Tahapan umum saat melakukan root cause analysis dengan why why analysis:

1. Menentukan masalahnya dan area masalahnya
2. Mengumpulkan tim untukbrainstorming sehingga kita bisa memiliki berbagai pandangan, pengetahuan, pengalaman, dan pendekatan yang berbeda terhadap masalah
3. Melakukan gemba (turun ke lapangan) untuk melihat area aktual, obyek aktual, dengan data aktual.
4. Mulai bertanya menggunakan Why Why
5. Setelah sampai pada akar masalah, ujilah setiap jawaban dari yang terbawah apakah jawaban tersebut akan berdampak pada akibat di level atasnya. Contoh: apakah jika kita memiliki pencatatan penggantian komponen maka akan mudah bagi Tim Maintenance untuk melakukan penggantian komponen secara rutin? Apakah hal tersebut paling masuk akal dalam menyebabkan dampak di level atasnya? Apakah ada alternatif kemungkinan penyebab lainnya?
6. Pada umumnya solusi tidak mengarah pada menyalahkan ke orang tapi bagaimana cara melakukan perbaikan sistem atau prosedur.
7. Jika akar penyebab sudah diketahui maka segera identifikasi dan implementasikan solusinya.
8. Monitor terus kinerjanya untuk memastikan bahwa masalah tersebut tidak terulang lagi.

Dari masing-masing permasalahan yang didapat, bisa menjadi acuan untuk pembuatan standar perbaikan bila terjadi masalah yang sama.